Guardando i mercati, sorge spontaneo chiedersi che cosa renda un’azienda migliore di altre, che cosa spinga un consumatore a comprare un determinato prodotto piuttosto che un altro, magari di uguale qualità ma prezzo inferiore. La strategia aziendale si occupa di studiare come creare un vantaggio competitivo sui concorrenti. Approfondiremo l’argomento nei nostri prossimi articoli.
Secondo Michael Porter (Harvard Business School), la strategia aziendale consiste nel fare qualcosa in modo diverso, unico. Negli anni ’80, soprattutto dall’Asia, si era diffusa l’idea che il successo di un’azienda fosse strettamente legato alla riduzione dei costi e degli sprechi. Le aziende dunque investivano in processi sempre più standardizzati e tecnologie superiori. Aumentare l’efficienza, però, non si rivela mai una scelta vantaggiosa. I metodi e le tecnologie sono facilmente copiabili dai concorrenti, che li implementano a loro volta. Così facendo, la competizione si gioca tutta sul prezzo e i margini di profitto sono sempre più risicati. Le aziende non traggono nessun beneficio da questa situazione, mentre il potere e il guadagno dei consumatori aumenta enormemente.
La soluzione consiste dunque nel creare del valore aggiunto, qualcosa di diverso. Una scelta strategica – sempre citando Porter – è un sacrificio; per questo è così difficile. Un manager che sceglie una strategia rinuncia a qualcosa per concentrarsi unicamente su una sola caratteristica del prodotto o del sistema produttivo dell’azienda. Si va così a creare, attraverso la concentrazione di tutte le attività dell’azienda attorno a un particolare elemento, un’identità e una cultura.
Se nei prossimi articoli entreremo maggiormente nel dettaglio e nell’aspetto tecnico della materia, vediamo ora di introdurre qualche esempio pratico. Vi sono tre modi per rendersi unici:
- concentrarsi su specifici bisogni di un gran numero di consumatori
- concentrarsi su numerosi bisogni di una ridotta fascia di consumatori
- concentrarsi sui bisogni di consumatori appartenenti a un mercato ristretto
Concentrarsi su specifici bisogni di un gran numero di consumatori significa, ad esempio, concentrarsi solo su un determinato prodotto del mercato. Porter porta come esempio la Jiffy Lube International. Contrariamente a quanto non facciano tutti i produttori di ricambi per auto, ha deciso di concentrarsi unicamente sulla produzione di olio lubrificante. Così facendo investe tutte le sue risorse in un solo elemento, diventando la migliore in quel campo e lasciando a altri la risoluzione di altri bisogni. Alternativamente, pensiamo a come Cirque de Soleil abbia rivoluzionato il circo, togliendo numeri costosi con animali e fondando il proprio successo sui soli acrobati.
Per la seconda forma di strategia, IKEA è un esempio perfetto. IKEA non è un normale negozio di mobili, ma inizialmente si concentrava sui giovani nuclei familiari che non potevano permettersi mobili di alta qualità e i servizi connessi. Nuovamente, vi è un trade-off: IKEA risolve tutti i bisogni per la casa, ma offre prodotti di qualità non eccelsa senza i relativi servizi (come, ad esempio, montare i mobili o visitare la casa per scegliere il design migliore).
Infine, possiamo pensare a determinate compagnie aeree che offrono voli di collegamento solo in determinate zone rurali, o cinema che offrono servizi solo in zone scarsamente popolate, così da ottenere il controllo del piccolo mercato tramite servizi appositi.
Per concludere questa prima sezione, i dati parlano chiaro: la strategia paga. Gli straddler (compagnie che provano a offrire servizi tra loro strategicamente differenti) sono destinati a fallire. Esempio perfetto di ciò sono i fallimenti delle compagnie aeree che hanno provato ad aprire una branch in competizione con i Low-Cost Carriers quali Southwest, Jet Blue o Ryanair. Queste ultime compagnie hanno fatto del low-cost la loro identità e non sono battibili sul loro campo da compagnie come Delta o British Airways. Possiamo chiederci, dunque, se la scelta di Amazon di aprire un negozio fisico pagherà o meno, vista la sua apparente contraddizione strategica.
